Рубрика статей

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ БАНКА
14.02.2012

Автор:
Авторские материалы, размещенные на сайте, выражают экспертное мнение и носят рекомендательный характер. Материалы основаны на нормативных актах, действительных на момент публикации.
Для поиска на странице нажмите CTRL+F
Один из важнейших факторов, способных обеспечить успех в конкурентной борьбе на рынке банковских продуктов и услуг, – качество обслуживания клиентов. Очевидно, что лишь тот банк, которому удастся превзойти конкурентов за счет более высокого качества оказываемых им профессиональных услуг, может рассчитывать на закрепление уже существующей и прирост новой клиентской базы.
Требования, предъявляемые клиентами к качеству услуг, постоянно растут. Они определяются такими понятиями, как надежность, компетентность, способность адекватно реагировать на изменения внешней среды. Поэтому весьма актуальной является оценка влияния основных параметров, характеризующих качество банковских продуктов (услуг), на рыночные показатели банка.
В связи с этим в настоящее время особое внимание банковского менеджмента должно быть обращено на системное решение этой задачи, включающее не только непосредственное управление качеством банковской продукции, но и его планирование, структурирование и в обозримой перспективе последовательную оптимизацию. При этом следует учитывать всю цепочку потребностей клиентов.
Первым шагом в этом процессе должно стать представление надежной и нейтральной информации о банке и предлагаемых им услугах, для чего эту информацию необходимо обобщить и классифицировать.
Вторым шагом должны быть не только разработка продуктовой стратегии и выбор банковских продуктов (услуг), но и предоставление клиенту удобных электронных инструментов постоянного контроля над проведением текущих операций. К этому можно добавить специфические консультационные услуги.
Известно, что банковский продукт состоит из двух основных элементов: технологического и функционального. Первый элемент касается собственно самого продукта, который банк предлагает клиенту, второй же элемент представляет собой способ предложить товар клиенту.
В технологическом плане банковские продукты практически во всех казахстанских банках находятся примерно на одинаковом уровне, то есть для клиента, в принципе, не представляет особой разницы, в каком банке приобрести тот или иной продукт. Важно, как преподносят его клиенту. Поэтому сегодня, как никогда, возрастает роль подразделений и специалистов банка, которые непо­средственно занимаются формированием спроса и сбыта банковских продуктов и услуг. Это объясняется тем, что в условиях обостряющейся конкуренции банковский рынок все более становится рынком покупателя, в котором потенциальный клиент имеет возможность оценивать предложения банковских продуктов и услуг различных банков и делать соответствующий выбор для удовлетворения своих нужд и потребностей. Именно поэтому подразделения и специалисты банка, занимающиеся сбытом банковской продукции, становятся важнейшим средством, способным оказывать порой решающее влияние на процесс принятия клиентом решения.
То есть в современных условиях банку необходимо уделять все больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, в основном влияют три фактора: время, обслуживание и сегмент.
Время. Некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года (например, налоговые платежи, выплата заработной платы, аграрные ссуды); в то же время есть и такие услуги, которые не носят сезонного характера, например открытие и ведение счетов, обменные операции. Все это говорит о том, что в банке необходимо выработать такие стратегии, которые бы позволяли, с одной стороны, своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок.
Обслуживание. В данном случае имеются в виду принимаемые адекватные действия банка для разрешения проблем клиентуры. То есть речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений банка.
Таким образом, предложение становится необходимым условием для удовлетворения запросов клиентов. В стратегию банка должны входить не только обеспечение эффективности банковских продуктов (услуг), но и поддержание, а там, где необходимо, – улучшение отношений с клиентурой.
Высокое качество обслуживания клиентуры предполагает наличие у соответствующих работников банка высокого уровня компетенции, а именно:
·   знания классификации и особенностей банковских продуктов (услуг);
·   умения представлять предлагаемые банковские продукты (услуги) и оказывать помощь клиентам в их использовании;
·   навыков общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе);
·   способности поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения может быть более длительным, чем для других);
·   способности применять необходимые стандарты и нормативы (то есть гибко применять внутренние стандарты, правила и инструкции банка).
То есть задача заключается в содействии максимальному потреблению клиентами банковских продуктов (услуг). Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов и услуг с целью более полного удовлетворения запросов клиентов. В качестве примеров можно привести ускорение осуществления банковских переводов, содействие целевому использованию предоставленного кредита. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продаж и непосредственно влияет на чистый доход банка. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет повышать свою долю на рынке.
Сегмент. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от его установившихся отношений с банком, но и от числа приобретенных им банковских продуктов (услуг). Надежный и доверительный клиент, как правило, приобретает больше банковских продуктов (услуг), обычно обходится банку дешевле и приносит больший доход, по­скольку готов платить более высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с банком. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры в банке необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно работает с клиентурой (фронт-офис), должен обладать всей информацией о ней: тип отношений с банком, число и виды потребленных банковских продуктов (услуг), качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и т. д. Таким образом, речь идет о персонификации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и, соответственно, ожидает, что обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер. В качестве первого шага в реализации данной стратегии следует учитывать информацию о поведении своих клиентов, постоянно собирая ее по различным каналам, составить именной список обслуживаемых клиентов, для чего рекомендуется использовать карточку профиля клиента, которую следует поместить в специальный банк данных.
Имея такую информацию, необходимо:
·   сгруппировать карточки по каждому сегменту клиентуры;
·   определить критерии передачи клиентов на обслуживание непосредственно контактирующему с ними персоналу;
·   связаться по телефону или персонально с каждым клиентом и выяснить у него его запросы и пожелания банку;
·   подготовить для каждого клиента пакет банковских продуктов (услуг) для последующего осуществления  кроссированных продаж.
Продавец должен четко знать целевые сегменты, зоны интересов, конкурентов, ключевые факторы успеха.
Основой для сегментирования клиентской базы должны служить потребительские предпочтения определенных целевых групп, так как клиентура существенно отличается по размеру капитала, инвестиционному поведению, ожиданиям в отношении доходности и готовности к риску.
При этом спектр услуг, предлагаемых клиентам банком, должен делиться на сегменты с дифференцированными ставками и тарифами, которые клиент может использовать по отдельности, выбирая, например, время обслуживания. Система управления качеством должна обеспечивать постоянную проверку спектра предлагаемых банковских продуктов (услуг) и следить за выполнением обещаний, данных банком клиентам. В результате сотрудник банка в рамках такой системы превращается в личного консультанта и «тренера» клиента с высоким уровнем социальной и коммутативной ответственности.
Необходимость гарантирования высоких профессиональных способностей в повседневной работе обусловливает проведение отбора и специализированного обучения персонала, который затем будет мотивированно осуществлять узко специализированную деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Важно, чтобы этим сотрудникам обеспечивалась возможность профессионального обучения другим смежным направлениям деятельности банка. Например, для сотрудников, продающих продукты част­ным лицам, – это ипотечные и потребительские кредиты, кредитные карты и т. д. Такой подход обеспечивает комплексность профессионального обучения.
Отдельно можно подчеркнуть важность постпродажного обслуживания клиентуры, которое осуществляется работниками фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений за банком остается обязательство удовлетворения его дальнейших потребностей. Необходимо отметить, что очень часто клиентура через сотрудников «персонализирует» свои отношения  с банком. В банке каждый сотрудник, «продавец» банковских продуктов (услуг), имеет своих «естественных» клиентов, которые систематически обращаются только к нему, поскольку они ему доверяют и знают, что он всегда может дать им полный и компетентный ответ. Рационализация этого процесса может привести к существенным результатам, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов; работник его оценивает и определяет цели дальнейшей продажи продуктов (услуг), которые могут интересовать данный сегмент клиентов. Естественно, сделать такое закрепление непросто, так как оно носит индивидуальный характер. Очень часто сотрудник банка управляет достаточно разнородными клиентами только лишь потому, что они им обслуживаются. Но речь идет о таком подходе, который может дать высокий результат при условии, что персонал будет должным образом мотивирован и наделен четко очерченной самостоятельностью. В конечном итоге речь идет об обеспечении однородного и личностного взаимодействия с клиентами. При этом следует разработать специализированные операционные процедуры и нормы отношений с клиентами, а также координировать маркетинговые действия. О достигнутых результатах своего сотрудничества с клиентами работники банка должны периодически отчитываться перед руководством.
Одним из самых сильных рычагов управления отношениями с клиентурой  служит постоянный контроль качества банковских продуктов (услуг) и эффективное управление процессами, способными повысить качество обслуживания клиентов в банке. По мнению целого ряда отечественных специалистов банковского дела, отказавшись от пассивного отношения к качеству банковских продуктов и услуг и воспользовавшись современными методами повышения качества обслуживания клиентов, большинство казахстан­ских банков смогут существенно повысить эффективность своей работы.
Однако для того, чтобы измерить качество банковской услуги, необходимо четко понять, что конкретно включает в себя качество обслуживания в банке. Банковская услуга как товар представляет собой достаточно трудно измеряемое выполнение определенной работы, которое ведет к владению чем-нибудь материальным. Как правило, такие виды работ выполняются в момент непосредственного контакта производителя банковского продукта (услуги) и ее потребителя. Поэтому на практике основные затруднения у специалистов возникают именно в том, как достаточно точно можно измерить качество своих банковских услуг.
Сложность таких процедур на практике заключается в том, что в отечественной специальной литературе нам не встречались методики, позволяющие достаточно точно измерять качество банковских услуг.
Практика показывает, что качество банковской услуги существенно зависит от процесса сравнивания клиентом своих ожиданий качества банковской услуги до ее потребления, в момент ее приобретения и после ее потребления. Восприятие качества банковской услуги потребителем в момент ее потребления происходит по двум главным аспектам:
·   что потребитель получает от банковской услуги (технический аспект качества);
·   как потребитель получает банковскую услугу (функциональный аспект качества).
За рубежом для оценки качества услуг весьма широко используется  методика СЕРВКВОЛ (SERVQUAL: сокращение от service quality – качество услуги). Методика СЕРВКВОЛ была разработана как универсальный инструмент для измерения качества в сфере услуг, однако она может быть адаптирована для измерения качества банковских услуг.
По мнению специалистов, восприятие по­требителем функционального и технического аспектов качества банковской услуги происходит на основе своеобразной пятиступенчатой лестницы.
·   первая ступень – это разрыв между ожиданиями потребителя относительно качества банковской услуги и реакцией руководства банка на эти ожидания;
·   вторая ступень – разрыв между пониманием руководством банка ожиданий потребителя и процессом внедрения системы качества в своем банке;
·   третья ступень – разрыв между внедренной руководством банка системы качества и неготовностью персонала банка следовать установленным стандартам;
·   четвертая ступень – разрыв между существующей в банке системой качества и завышенной рекламой этой системы качества в СМИ;
·   пятая, самая главная, ступень – это возможный разрыв между ожиданиями потребителей банковской услуги и процессом предоставления банком этой услуги.
Ожидания потребителей относительно качества могут или подтверждаться, или нет. Если ожидания потребителей относительно качества не подтверждаются, то это приводит к уходу клиентов в банки-конкуренты, что, соответственно, ведет к более высоким расходам банка на маркетинг для привлечения новых клиентов взамен ушедших. Подтверждение ожиданий ведет к долгосрочной лояльности клиента к банку, что иногда называется «маркетингом отношений». Маркетинг отношений обеспечивает долгосрочный успех банка за счет стабильной доходности, основанной на лояльности клиентов, и за счет сокращения расходов на маркетинг для привлечения новых клиентов.
Исследования показали, что потребители оценивают функциональные и технические аспекты качества банковской услуги по пяти основным критериям:
1) технологичность (оснащенность банка: орг­техника, интерьер помещений, внешний вид персонала, информационные материалы);
2) надежность и пунктуальность (выполнение обещанной банком услуги точно, основательно и в срок);
3) отзывчивость (искреннее желание помочь клиенту и быстрое обслуживание в банке);
4) убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала банка);
5) содействие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю банковской услуги).
Для измерения пяти критериев качества банковской услуги может быть успешно использована вышеупомянутая адаптированная методика СЕРВКВОЛ.
Суть самого простого подхода к исследованию качества банковской услуги заключается в двух моментах. Сначала клиентов с помощью пятибалльной шкалы просят высказать свои общие ожидания относительно пяти вышеперечисленных критериев качества банковской услуги (См. приложение на с. 12). Затем с помощью аналогичной шкалы потребителей просят высказать свое специфичное восприятие тех же пяти критериев качества услуги, но уже в обследуемом банке. Результаты анкетирования сравниваются для расчетов пяти коэффициентов качества (Q):
Qт – технологичность;
Qн – надежность и пунктуальность;
Qо – отзывчивость;
Qу – убежденность;
Qс – содействие.
Пять коэффициентов качества служат количественным выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества измеряется 4–5 подкритериями. Таким образом, пять критериев качества разбиты в целом на 22 подкритерия. Эти 22 подкритерия рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтингов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия. Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества. По тому же методу пять коэффициентов качества на основе расчета средних значений группируются в интегральный коэффициент качества услуги в обследуемом банке.
Результаты проведенного исследования качества с помощью методики СЕРВКВОЛ интерпретируются следующим образом. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Отрицательные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.

ПРИМЕР

Результаты одного из исследований, проведенного на примере банка «А», представлены в следующей таблице:
Таблица












п/п

 

Критерий качества

 

Рейтинг
восприятия

 

Рейтинг
ожидания

 

Коэффициент качества (Q)

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

Т1

 

Банк «А» имеет современную оргтехнику
и оборудование

 

4,4

 

4,5

 

-0,1

 

Т2

 

Интерьеры помещений в банке «А»
в отличном состоянии

 

4,2

 

4,5

 

-0,3

 

Т3

 

Персонал банка «А» приятной наружности
и опрятен

 

3,7

 

4,3

 

-0,6

 

Т4

 

Внешний вид информационных материалов
(буклетов, проспектов) в банке «А» привлекателен

 

3,2

 

4,9

 

-1,7

 

   Qт – Технологичность (Т1–Т4)

 

3,9

 

4,6

 

-0,7

 

Н5

 

Банк «А» выполняет свои обещания оказать
услугу к назначенному времени

 

3,2

 

4,6

 

-1,4

 

Н6

 

Если у клиентов случаются проблемы,
то банк «А» искренне пытается их решить

 

3,3

 

4,8

 

-1,5

 

Н7

 

У банка «А» надежная репутация

 

3,8

 

4,6

 

-0,8

 

Н8

 

Услуги банка «А» предоставляются аккуратно
и в срок

 

4,0

 

4,4

 

-0,4

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

Н9

 

Банк «А» избегает ошибок и неточностей
в своих операциях

 

3,7

 

4,8

 

-1,1

 

Qн – Надежность и пунктуальность (Н5–Н9)

 

3,6

 

4,6

 

-1,0

 

О10

 

Персонал банка «А» дисциплинирован

 

...

Для получения полного доступа к сайту, Авторизуйтесь или купите полный доступ, либо пройдите бесплатную регистрацию!


вернуться назад