Расчет текучести персонала

Автор:

Авторские материалы, размещенные на сайте, выражают экспертное мнение и носят рекомендательный характер. Материалы основаны на нормативных актах, действительных на момент публикации.
Для поиска на странице нажмите CTRL+F

Расчет текучести персонала и меры преодоления

 Бесконечный поток работников, проходящий через кадровую службу, сегодня определяет и новые задачи для этих специалистов. Административный топовый состав наиболее информирован о проблемах текучести в городе и стране. И собственники, задумавшись над этой проблемой, однажды  поставят вам задачу определить текучесть кадров. Что охватывает это понятие, как распознается, измеряется и что от него ожидать кадровикам, рассмотрим в этой  статье.
 
Текучесть кадров – это движение рабочей силы под воздействием  факторов неудовлетворенности работника рабочим местом или неудовлетворенности организации определенным работником.
Общими причинами текучести является увольнение:
- по собственному желанию;
- за нарушение трудовой дисциплины;
- нарушение правил техники безопасности;
- по причинам,  не связанным с производственным процессом.
Текучесть кадров можно рассчитать, применив  формулу текучести персонала:
К(тек) = (Хсж. + Хдсп) х 100/S;
где      К(тек) -           коэффициент текучести персонала;
Хсж.   -           общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
Хдсп   -           общее число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины,за прогулы и т. д. за отчетный период;
S          -           среднесписочная численость персонала за отчетный период.
На примере предприятия ТОО «Алтай» рассмотрим ситуацию.
1.       Расcчет среднесписочной численности (S):
 

№ п/п

Период

Количество сотрудников ТОО «Алтай»

(чел.)

1

Январь

62

2

Февраль

62

3

Март

75

4

Апрель

76

5

Ма

58

6

Июнь

58

7

Июль

51

 
S = (62 + 62 + 75 + 76 + 58 + 58 + 51) : 7 = 63,14 (63 - округляем до целых чисел).
2. Формируем группу «Уволенные по собственному желанию».
Хсж.= 5 человек.
3.  Формируем группу «Уволенные за нарушение трудовой дисциплины».
Хдсп= 2 человека.
4.      Определяем коэффициент текучести персонала.
Коэффициент текучести есть отношение числа уволенных работников (выбывших за рассматриваемый период) к среднесписочной численности за этот же период.
 
Ктек = (Хсж. + Хдсп) х 100/S = (5 + 2) х 100/63 = 11,11.
Вывод по ситуации.
Коэффициент текучести персонала по предприятию составил 11,11 за семь месяцев текущего года - с января по июль включительно. Цифра превышает  текучесть естественного порядка, которая в год должна составлять по предприятию не более десяти процентов.
Анализируя текучесть персонала на предприятии, выделяйте два фактора:
-          какое количество работников уволилось;
-          специалисты  каких именно профессий увольняются.
У вас должен поддерживаться приемлемый баланс в кадровом составе между уволенными и вновь принятыми работниками. Если он соблюдается, то текучесть является естественной. Без (+/-) сильно значимых отклонений. Берите во внимание и отраслевые нормы по группам  профессий. Если текучесть высока, то следует принимать меры по ее снижению, влияя на причины, провоцирующие ее.
  Анализируя анкеты обратной связи при увольнении работников по собственному желанию, большой процент занимают  следующие движущие факторы:
  1. Неудовлетворенность величиной заработной платы, соизмеримой с объемом должностных обязанностей и нагрузки.
  2. Неудовлетворенность условиями труда.
  3. Перечень и размеры социального пакета не соответствуют ожиданиям.
Причина (увольнение по собственному желанию) - это самый значимый сектор в процессе текучести. Меньшая доля приходится на причину, когда предприятие недовольно работником:
-  увольнение по результатам непройденной аттестации, из-за низких трудовых показателей (результатов);
-  несоблюдение трудовой дисциплины;
    Какие еще причины перечисляют работники  и что ими движет  в поисках нового места работы?
 
  1. Более объективная оценка своих профессиональных навыков  и опыта на основе сравнительного анализа с другими работниками.
  2. Жесткие требования рынка к выживанию каждого индивидуума и  требование о достаточном материальном уровне со стороны близких (семьи, родных). Достижение поставленных целей и самоутверждение.
  3. Снижение уровней страха и волнений при смене работы. Ввиду информированности, осознания факторов адаптации и повышения приспособляемости.
  4. Воздействие идеологии общества и безразличие к судьбе предприятия.
  5. Форма собственности  и социальный пакет, корпоративная культура, психологический микроклимат, уровень вознаграждения не соответствуют ожиданиям работника.
  6. Неудобное географическое месторасположение предприятия, отсутствие транспортной доставки.
  7. Конфликты с коллегами или руководством.
  8.  Предприятие не создает условий для профессионального роста и повышения квалификации.
 
Общие меры борьбы с текучестью, в которых задействованы различные подразделения предприятия:
  1. Анализ и оптимизация  всей организационной структуры.
  2. Анализ службами (экономисты, финансисты, бухгалтеры) систем оплаты труда, поощрения  и  социальных  инструментов.
  3. Разработка нового социального пакета (возможно, различного для разных категорий  работников).
  4. Анализ:
4.1. Корпоративной культуры.
4.2. Уровня обратной связи и доверия.
4.3. Психокомфорта.
4.4. Распределения должностных обязанностей.
4.5. Взаимоотношений между персоналом, неформальными и формальными лидерами.
 
Какие рекомендации именно для кадровой службы сгруппировать, чтобы начать действовать.
 
Меры, предпринимаемые кадровой службой, поэтапно:
  1. Определить уровень текучести персонала.
  2. Сравнить с установленной допустимой по количеству нормой текучести для вашего предприятия.
  3. Рассмотреть  состав текучести по количеству и качеству работников.
  4. Выявить причины, влияющие на рост текучести (видимые кадровой службе) и вынести предложения по ликвидации сложившейся ситуации на обсуждение.
  5. Принять участие в  свете своих полномочий и компетенций  по разработке разделов программы преодоления текучести кадров.
  6. После осуществления и внедрения корректирующих действий определить экономический эффект.
  7. Подготовить отчет  руководству о проделанной работе в показателях.
Активная профессиональная работа кадровой службы и отчет подтвердят  необходимость и высокий статус кадровиков на предприятии. Ведь они тоже входят  в «человеческий капитал», ценность которого - в эффективности.
  Почему кадровое сообщество всюду обеспокоено фактором текучести и как он проявляется в знакомых ситуациях?
1.       Ситуация «Мы выращивали, а конкуренты с успехом используют».  
Работник, имеющий высокий профессионализм, опыт, замечательный набор личностных качеств, привлекающих клиентов и единомышленников-профессионалов, уходит к конкурентам. При этом вложения в этого работника начинают окупаться уже у конкурента и поднимать его конкурентоспособность.
2.       Ситуация «Он за собой и команду увел».
Лидер-руководитель, с которым подчиненным работалось комфортно, они ощущали заботу и  были сплоченность, уважение, имеет высокие шансы переманить на свое новое место работы ключевых специалистов.
3. Ситуация «Временно потерпите».
Рабочий процесс не останавливается, конечно, с уходом того ли иного  сотрудника. Перераспределяются должностные обязанности, пока не будет найдена замена. Нагрузка падает, конечно, на тех работников, которые смогут качественно выполнять прежние функции и дополнительно распределенные. А это, как правило, сильные специалисты c высокой степенью ответственности. Если процесс подбора замены затягивается, то и эти специалисты, не выдерживая нагрузки и несправедливости, тоже начинают искать новое место работы.
4. Страдает реализация долгосрочных проектов и при выбытии специалистов, задействованных в них. Сдвигаются сроки и  заменяются схемы исполнения и пр.
5. Происходит перетекание клиентов, наработанных  методов и  схем.
 
Если рассматривать проблему комплексно по предприятию, то можно определить некоторые видимые потери.

Увеличиваются/Возрастают

Уменьшаются/Снижаются

Перерывы в рабочих процессах

 

Качество труда

Необходимость быстрой адаптации у новичков и прежних работников к новым обязанностям и режиму (при переработках)

Производительность

Необходимость обучения/повышения квалификации/переобучения у заменяющего персонала

Психологический комфорт и удовлетворенность

Затраты на поиски нового персонала

Сплоченность. Ответственность за показатели по «временной работе» ввиду перегрузки

 
 Всем собственникам предприятия необходима  экономическая эффективность от ведения хозяйственной деятельности, а дестабилизирующие перекосы в сторону застоя кадров или повышенной  текучести влияют отрицательно на ее динамику. Конечно, сегодня никого «уговаривать не станут» и на любую  вакансию можно найти сотрудника. Но если у вас налажена система обучения, повышения квалификации, корпоративных мероприятий по командообразованию и т. д., то при потере персонала очевидны потери финансовых инвестиций в «человеческий капитал».
     

Авторизуйтесь или купите полный доступ

вернуться назад
?
Не нашли нужный документ?
задать вопрос

Рубрика статей


–ейтинг@Mail.ru